CIO:组织学习支撑者
  作者: yql       更新时间:  2011/11/18 21:17:29  文章来源:EAKMRC

CIO:组织学习支撑者

作者:佚名 来源: 计世网

组织学习将是下一场组织革命,而CIO在企业的这场革命中将起到支撑和倡导者的作用。知识管理是学习型组织中的一种机制,一种核心流程,同时知识管理的实践过程就是在创立学习型组织的过程。

  学如逆水行舟,不进则退,对企业来说也是一样,企业要发展,离开组织学习就很难实现。企业的成长过程也是一个持续的学习过程。譬如开发一种新产品,引进一项新技术、新方法,或者改造企业的组织机构,推行新的管理制度,都需要企业更新原有知识,吸收或创造出新知识。可以说,企业的每一项进步都是通过学习实现的。尽管许多管理理论如过眼云烟般从管理者眼前飘过,但建立学习型组织的理论却脱颖而出。也许因为知识管理的需要,企业的CIO们也对学习型组织的作用愈加重视起来。

  学习是团队竞争力的源泉

  对组织来说,学习障碍是致命的。彼得.圣吉认为,真正有生命力的企业是那些善于学习的企业,作为组织的一项基本职能,学习是组织生存与发展的前提与基础。如今,不仅越来越多的企业领导者就连CIO们也逐渐意识到建立学习型组织的重要价值。

  像人一样,只有不断增强自身实力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。组织学习为企业全面增强体质提供了一剂良药,是全面提升企业竞争力较好的解决之道。北京学而管理咨询有限公司首席顾问邱昭良博士指出。从企业内部来看,充分发挥每一位员工的积极性、创造性和潜能将是企业获得生存与发展的基本前提。

  曾经有一项调查表明,1970年名列《财富》(Fortune)杂志“500家大企业排行榜的公司,如今有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计,大型企业的平均寿命不及40年。总结正反两方面的经验,人们发现,大部分公司失败的原因在于,组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长,使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀,乃至最终吞没了。因此,90年代最成功的企业将会是学习型组织,因为未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。

  组织学习不仅是企业的一项重要职能,而且为全面提升企业竞争力提供了解决之道,并成为组织生存和发展的前提与基础,对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。邱昭良认为,在即将到来的信息社会和知识经济时代,组织学习变得特别重要。展望未来,组织学习将是下一场组织革命,而CIO在企业的这场革命中将起到支撑和倡导者的作用。

  学习是发展与取得构成企业核心能力的技能与技术的基本手段,是改变企业基因密码。在《基于能力的竞争》中,哈默尔与黑恩认为,竞争优势是对难以模仿的知识、技能、资源与核心能力的占有。因此,长期持久的竞争优势需要企业比竞争对手能持久地创造出核心竞争能力,而开发核心能力的途径必须通过组织学习来完成:一是开发和学习新的能力;二是强化现存的能力。因此,企业的竞争优势归根结底来源于组织学习。

  CIO的视角

  CIO应该是CKO理想的人选,尽管现在的CIO还多是停留在技术IT领域。组织学习本身就是一个系统,它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素,如人、组织、决策、沟通、技术等。学习型组织不是一个一蹴而就的项目,而是一个持续的修炼过程,是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程,企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率,不断创造出新知识,而且可以从各方面学习,不断提高自身的能力,弥补缺陷与不足。

  “CIO要积极引导,通过奖金、工资调整等鼓励员工自我学习。国药控股沈阳有限公司信息技术部部长邹国胜说。组织学习在部门中更多地是知识共享的概念,外部、内部协同工作,而好多协同更多地是沟通工作。对大企业来说,内部沟通成本要大于外部沟通成本,组织学习应该促进成员的协同沟通能力。其中CIO应该在其中起到支撑作用。北汽福田公司经理陈利认为。

  作为CIO除了信息技术视角,从怎样更好地促进员工互动、知识型员工的知识的创新交流角度讲,CIO有更多地事情要去做。邱昭良指出。

  在企业学习型组织建设中,CIO应该有更多的作为,首先在战略层面,CIO眼光要更高更远,把知识管理系统规划建设纳入组织学习的范畴,现在大多停留在IT基础设施和业务应用层面,应该把知识管理纳入信息系统建设中,纳入IT整体规划中,从企业战略发展需求,来确定IT战略做什么支撑,CIO要站得更高,把知识管理纳入企业战略。这是CIO要做的第一件事。

  其次在管理层面,CIO不应该只是从技术工具角度出发,应该从管理、IT文化角度等,更好地使知识工作者获取信息,进行传播知识的共享和协作。据调查,很多企业在知识管理方面IT投资并没有满足知识工作者的需要。第三,从商业智能和决策支持,从市场竞争对手变化的角度来讲,CIO应该提供一些便利的支撑条件,来帮助企业了解新的创新。第四,在鼓励创新方面,CIO应该站在公司整体层面,对组织的学习能力(知识共享、知识创新、适变、人员协同)无论从组织的管理、战略、运营层面都应该有系统的考虑。

  在过去很长时间里,学习型组织是由人力资源、企业文化部门、甚至工会来倡导实践的,而IT部门多是经过做知识管理来直接促进组织学习的。企业类似的组织学习方式,却影响着CIO对组织学习的认识。

  搭建现状与未来的桥梁

  学习型组织不是某种类型的组织,也不是有某种特征的组织形式,而是让组织持续不断地学习,做出创新和变革,从而适应环境不断地变化,促进组织不断地发展,这是学习型组织最根本的目的。

  学习型组织不存在固定的模式。不同企业环境不一样,所面对的问题不一样,学习型组织要根据企业内外部变化做出创新与变革。彼得·圣吉一直在强调:学习型组织不存在固定的形态,也不存在创建学习型组织的固有模式。原因在于每个组织内外部所面临的环境不一样,构成的人员不一样,所处产业发展的阶段不一样,企业生命周期的阶段不同,其实每个企业都应该走出自己的创建学习型组织的道路来。

  邱昭良指出,现在国内企业对学习型组织建立有个越来越明显的趋势,从单纯理论宣讲,到与企业实际问题、组织发展相结合,从个人表面的学习发展到整个团队协作、组织的提升。

  从IT主管角度,IT队伍本身要不断提高技术,不断提高团队能力,以跟上业务发展的步伐,都要通过学习的方法、工具的使用来实现IT队伍的提升来满足业务的需求。从项目中学、定向培训,制定日常学习计划和建立公司集中组织的学习平台。要给员工创造学习的条件,例如测试环境,同时对于学习、测试中出现的成本,作为上级要敢于承担责任。邹国胜在工作中有许多组织团队学习的经验,但如何打造学习型团队,仍是每个CIO(或者信息主管)都面临的困惑。

  作为管理者要打造自己的学习型组织,首先客观地认识企业目前所处的阶段,即组织的现状,明确自己企业的优势和不足;其次明确目标,从现状到目标,明确期望,明确组织发展的方向,学习型组织就是在现状和未来之间搭建一个桥梁。多年来,尽管学习型组织无论是概念还是实践方法都没有大的变化,但企业的领导者和管理者对它认识还是存在不足和误区。例如,工学矛盾,工作很忙没有学习时间等错误认识。管理者应该让大家理解创建学习型组织不只是获取知识上的信息,还能提升创新能力,更好地做好工作。其次许多部门将学习型组织置入泛化虚化的困境之中,口号多,没有规划,没有重点,其实学习型组织是个有效的系统设计,能解决很多人不知从何切入的问题。

  在具体的某个部门里,学习方法是很多的,如组织员工定期学习、请专家培训,学习新的技术、应用、经验,了解外部的趋势。在IT部门内,定期组织前瞻技术的演讲,参加论坛学习,这些都是了解业内趋势的发展,获取外部信息。内部可以组织,交流经验,提高学习热情,通过合作来学习方法。在内部,员工之间更好地沟通、协作,整理项目管理规范,在提高IT项目成功率的同时,增强组织凝聚力。

  实际上,学习型组织给了企业一个学习框架、目标,是能够利用各种方法激发组织内部成员提高自身的能力、激发学习热情,提高团队成员相互协同的能力,从而更好地完成工作。

  建立学习型组织的优势从适变角度讲,企业如果不学习,就跟不上技术的发展、社会的变化、客户的需求变化;从知识的角度,如果不学习知识可能就无法重复使用,个人的知识就会被锁在每个人的头脑里、抽屉里、电脑里,组织就会变得不灵敏和睿智;从社会互动角度,个人能力就无法提升,人员之间就不能很好的协同。

  不同的部门建立学习型组织是有区别的:每个部门都可以根据自己的业务需求、组织特点来相应地确定自己的组织学习重点,IT部门要根据业务部门的需求来相应地提高技术能力、项目管理能力等等。

  关键要知识共享

  知识管理是学习型组织中的一种机制,一种核心流程,同时知识管理的实践过程就是在创立学习型组织的过程。收集工作中棘手的问题,急需改善的知识缺陷,引进外部培训;但学习型组织最关键的是要实现内部资源共享,工作中的典型问题要总结成文,对小组成员公开,必要时可以进行内部培训。谈及建立学习型团队的经验,邹国胜指出关键要解决知识共享、成员协同的问题。

  在很多公司中,由于员工不了解公司的情况和自己的工作任务,因此他们的工作就成了单纯的应付。为了充分调动每个人的积极性,很多管理者和管理学家费尽心机,但要充分发挥员工的全部潜能,就必须借助组织学习。邱昭良说:学习型组织的真谛在于使组织成员在组织中逐渐在心灵上潜移默化,而活出了生命的意义,只有在学习型组织中,员工和组织才会真正共同发展,共同进步。

  在学习型组织的构建中,邱昭良总结,可以从三种机制和角度进行考量。第一是适变机制,组织要建立起类似于情报收集系统,让每个员工很灵敏地了解到客户需求、竞争对手的状况、新技术的发展,通过较好的机制把信息转化为组织行为,让组织及时地应变,比如,在IT行业,苹果引发了移动互联网的发展,如果一个善于学习型的组织就应该很敏锐地察觉到这种变化,然后内部作调整,发动组织的战略调整,发布相关的产品,对市场营销战略进行调整,这就是适变的一种机制,而这种机制越畅通,组织的适变能力、创新能力就越强,就能够更快地做出反应在竞争中获胜。一个真正的学习型组织必须将内外部信息变化的链条打通,能及时调整。

  另外一种机制是知识,组织内外部存在大量信息和知识,知识的重点是知识的创新、传播、共享和管理,包括员工之间的最佳经验、最佳实践。怎样把企业成功经验,在发展新业务过程中不断地总结应用,是从知识管理视角看组织发展。

  第三种机制是社会互动,人与人之间怎样更好地相处,个人能力如何提升,如何更好地协同配合,真正发挥1+12的协同效应,这也是第三个视角,包括彼得·圣吉所讲的第五项修炼,改变心智模式,团队学习,都是在这个层面上做调整,企业人员之间的互动,能让大家更好地协同起来,提高整个组织的能力。建立学习型组织的过程就是通过三种机制对企业脉络进行梳理的过程。

  创建学习型组织不存在固定的模式,每个企业具有不同的特点,但企业组织员工学习,鼓励员工创新的行为,就是在创建学习型组织。

 
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