IBM如何打造知识型企业?
  作者: cjgl       更新时间:  2014/06/08 15:41:14  文章来源:中国知识管理中心

IBM如何打造知识型企业?

作者:黎冲森

绝大多数创新都是跨界创新,已经很难分清楚哪部分是硬件创新,哪部分是软件创新,哪部分是服务创新,彼此融合在一起,同时打造成名副其实的学习型组织,而不是某个个体的学习,使学习变成组织形式,变成协同、技能和经验的分享。

IBM①公司作为全球最佳实践之一,拥有硬件、软件、咨询服务等庞杂业务体系,其企业组织、业务管理和运营都非常复杂。同时,IBM作为一家典型的知识型企业,在业内独树一帜。这只“大象”究竟是怎样把自己打造成知识型企业的?

跨界创新

IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人郭继军接受《经理人》采访时说:“近两年来,我们绝大多数创新都是跨界创新,已经很难分清楚哪部分是硬件创新,哪部分是软件创新,哪部分是服务创新,彼此融合在一起。”

据郭继军介绍,IBM的跨界创新可分为内部跨界和外部跨界两个层面。

● 内部跨界

对于内部跨界,IBM采取内部跨界协同的方式,根据客户需求在公司内部做集成管理,然后提供给客户。以前IBM的硬件产品和软件产品区分明显,但现在不再有明显区分,而是一体化运作。比如数据分析产品Pure System,它是一个结合软件、硬件与服务智能的专家集成系统,但它在IBM归属软件部运营和运作。它把解决方案预先集成,再提供给客户,由此客户相当于购买了系统服务,这让客户大大降低成本。现在,客户可以直接采用IBM预先集成的解决方案去创造价值。解决方案就是IBM内部各部门协同集成的成果。

IBM咨询服务也是如此。它能为客户提供端对端的咨询服务,从战略规划到策略制定,再到系统实施,由IBM不同部门协同去执行。

IBM提出的“智慧的企业”,就是慢慢提升相互学习和跨界创新的能力。以前为何没有大规模的内部跨界运作?郭继军说:“因为以前存在一些技术上的欠缺,要想进行跨界协同,可能浪费的时间比获取的价值还多。但现在我们大规模使用大数据分析技术,就可以快速了解别人的技术特长,并可在公司内部社交网络上相互交流和学习。”显然,跨界协同更加有的放矢,可以达到以前完全无法想象的效率。

● 外部跨界

对于外部跨界,IBM采取与外部机构跨界合作的方式进行。IBM一直把自己的经验、知识与相关企业、政府机构一起分享,由此来推动共同进步。郭继军说:“近两年来,在技术方面,IBM明确了战略发展方向,其涉及社交网络、移动化、分析、云计算。只要与这些战略发展方向相关,IBM就有兴趣与外部进行跨界合作。”

在知识共享和学习方面,IBM与客户、合作伙伴一起创造知识资产。同时,IBM咨询服务部门还帮助客户打造学习和共享或者协同的能力。比如,帮助电信客户完善组织流程和系统建设,打造其内部社交网络,在其内部进行跨界协同,让其员工通过内部社交网络共享经验、知识和相互学习,由此提高他们的协同效率和解决问题的能力。

在打造知识生产力时,IBM有很多积极的尝试成果。比如,IBM建立了一套人力资本管理体系,来帮助自身和客户提升人力资本管理,帮助自身和客户建立学习型组织机制、流程及学习工具等。“IBM所提出的人力资本管理,不仅把人当资源,更把人当公司的资产和资本,并利用组织化形式来打造和提升人力资本的价值。”在全球领导力培养和打造方面,IBM也是数一数二的企业。IBM建立了业务领导力模型BLMBusiness Leadership Model),教授IBM自身和客户怎样打造领导力。IBM内部就是充分利用这套模型进行成功转型。这套模型已成为IBM的知识资产。

构建学习机制

几乎所有企业都声称要把自己打造成学习型企业,但真正能像IBM这样把自己打造成名副其实的学习型组织的企业并不多。郭继军认为,其中原因是多方面的。一方面,很多企业把学习等同于培训,把培训福利化,这样学习就变成一种福利,而不是工作的一部分。只是简单地通过培训方式,是很难打造出超级专家的。另一方面,不明确学习的目的。其实,学习是怎样更快更好地帮助客户创造价值,怎样把公司内部学到的东西进行有效整合,而不是某个个体的学习,应该上升到整个组织的学习层面。当学习变成组织形式时,就变成了协同、技能和经验的分享。

在这方面,IBM有两个明显特点:一是跨产品线学习,二是与公司外部(包括客户、合作伙伴)一起学习和创新。其涵盖以下四个维度:

● 建立学习型组织

从产品线到业务线,服务客户的宽度、深度,在IBM都很复杂。为适应企业的知识管理需要,IBM内部设立了专门的L&K部门(Learning and knowledge,学习和知识共享部门),其包含了很多职能部门。L&K部门负责跨团队的知识经验整合,专业化地管理公司的学习和知识共享工作。郭继军说:“学习不只是培训,还是技能的提升过程。这个技能提升过程是把培训、学习、帮助员工找导师以及后期的考核、评估等融为一体,我们把它归入L&K部门进行统一管理。”

事实上,公司内部有不同的部门,每个人的职业发展道路不一样,如果没有专业部门来做这件事,那就很难让其落地。因此,在公司内部的学习技能管理方面,IBM建立了统一的学习和技能培养模式,其涵盖技能、能力和领导力三要素。其中技能主要指硬技能,比如懂编程、懂硬件配置;能力主要指软技能,比如沟通、协调、管理等能力;领导力的作用则是把IBM与其他企业区分出来的能力,比如面对挑战时要做什么事情,面对转型时要做什么事情,面对新技术时要做什么事情。IBM在考核或评估员工的工作及升迁时从这三个维度进行考量,每个维度有若干指标,每个指标有学分,最后评出总学分。

● 重视学习流程

IBM注重学习流程,设立了导师机制和在职培训机制。在IBM内部,设立了几十门功课,每门功课都要拿到相应的积分才能被升迁,而员工评级和员工竞争流程等都需要L&K部门提供。公司先帮助员工找到导师,而导师定期给该员工进行发展方向上的培养,之后根据导师的评估情况来决定该员工是否需要找新的导师,这项工作由L&K部门来管理。同时,注重在职培训。如果你参与某个项目,在此过程中积累了一些经验,那么这些经验会闭环回到L&K部门,并通过你的技能数据库进行定时更新,进而了解到你最新在职培训所获得的技能情况。

● 构建文化体制

要打造知识型企业,构建学习型的企业文化体制必不可少。IBM的企业文化一直注重内部相互协同和学习。为此,IBM采取的方式是实行倡导机制。比如,IBM今年倡导每个人40个小时的学习机制。最近举办了一个活动“Think Friday”,IBM领导倡导大家星期五腾出一个小时,相互交流和思考怎么把自己的工作做得更好。郭继军说:“我特别喜欢IBM创始人老沃森的一句话:一个人如果不学习、不思考的话,表面上看,你只是不进步,实际上你是在退步。”Think就是IBM的座右铭,并成为IBM企业文化的象征。

● 营建社会化企业工具

众所周知,越是复杂的体系,跨界时可能就越痛苦。基于这样的现实特点,IBM推出了社会化企业工具,在公司内部设计出搜索、社交化、移动化、大数据分析的工具,并把这些工具综合起来,这样就使技能和知识分享变得相对容易得多。比如,IBM内部建立了交流社区ConnectionCommunity。社区开放,大家可以发表意见,也可以看别人发表的东西。同时,社区专业化、细分化出很多行业社区,比如电信业社区。现在公司40多万人中已经有20多万人参与其中,在里面讨论各种问题。在移动化工具方面,IBM允许员工安装一些应用在自己的手机上,并可以通过手机进入公司内部的社区和微博,找到公司内有相关技能的专家,向他们咨询和探讨有关问题。公司内部还建立了访问外部信息库的工具,以帮助员工分享外部知识和信息。通过运用这些工具手段,便捷、高效地地提升了员工所需的技能。

总之,这四个维度帮助IBM建立起良好的学习氛围和学习机制。

高管身体力行

在打造知识型企业过程中,企业高管应该发挥什么作用?IBM高管在其中发挥了以下作用:

首先,在文化塑造方面,IBM从上到下所有领导都非常重视或者身体力行地参与其中。郭继军认为,企业要建立起文化体制,领导要身体力行,如果领导不参与,只要求别人去做,很难想象这个企业能建立起成功的文化体制。

其次,IBM每个员工都会有导师,而公司高管作为别人的导师,在传授技能给别人的同时,也是一个彼此学习的过程。这种导师体制没有直接的上下级管理关系,而是纯粹的知识技能的指导。

再次,IBM高管都被要求直接在公司内部的社区或微博上把其技能、经验和看法与大家分享,这既可影响大家去使用这个工具,又可把自己的经验和看法传递给别人。每个人还有自己的空间,大家可以把自己的东西放在其中,与大家共享。

最后,IBM高管在与外部客户或合作伙伴进行交流的过程中,可以与他们一起打造一些知识资产,比如IBM全球首席高管调研内容就是很多高管去拜访和调研而产生出来的。IBM还有很多对外沟通机制,比如高管经常给EMBA或者MBA授课,或者参与一些论坛。这些都对IBM打造知识型企业起到不可或缺的作用。

IBMInternational Business Machines CorporationIBM),曾译万国商用机器公司,是一家提供信息服务的跨国公司,1924214创立于美国,总公司设在美国纽约州阿蒙克市,有蓝色巨人的昵称。IBM在材料、化学物理等科学领域有很大造诣,硬盘技术即为IBM所发明,扫描隧道显微镜、铜布线技术、原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。IBM的研发部门十分杰出,得过三次诺贝尔奖(197319861987)。2013919IBM收购了英国商业软件厂商Daeja Image Systems,打算将其并入软件集团和企业内容管理(ECM)业务。

来源:《经理人》2013年第12 

 
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