宇通客车知识管理填补脑库真空
  作者: admin       更新时间:  2008/12/23 11:03:24  文章来源:EAKMRC
“原来放在个人抽屉里面的东西,现在这个人走了,但我们可以把他掌握的知识保留下来。”宇通客车的信息总监、知识管理项目经理王炼对于知识管理价值的描述简捷明了。

  宇通客车的知识管理系统上线于20035月,目前已经运行大半年。

  这大半年时间,王炼的团队和公司的其他部门不断地将更多的业务纳入到知识管理体系中完成。这个项目现在还在延续,王炼的目标是将所有可以用知识管理手段收集的知识,都在系统中实现。

  脑库真空

十年快速发展,宇通在国内客车行业已经夺得重要一席。近几年,宇通进行了一系列让人眼花缭乱的变革,包括ERP的实施,与罗兰贝格合作的总体发展战略及企业文化塑造等项目。2002年,宇通和普华永道合作,制定了完整的企业IT战略规划,将实施知识管理提上日程。

  宇通属于传统制造型企业,为订单而生产是客车行业比较显著的特点。需要针对每个客户进行个性化设计的工作,这样造成沉淀在个人的知识比较多。

  在实施知识管理系统之前,各种专业人才所掌握的知识只是存在于人才脑海里的个人知识,未形成为企业所拥有的企业知识,人员一旦离去就意味着知识流失。作为企业“脑库”的企业核心知识库实际上是真空。企业多年积累的知识容易流失。

  此外,由于采用简单文件共享方式,企业的文件、制度、机密等知识安全性极低,容易造成知识机密不自觉泄露。

  另一个问题是,公司经常出台各种规章制度和规范。这些东西从前都是分发到个人,自己收集保管,因为没有一个平台去堆放,保存在个人电脑里面容易丢失,所以就造成各种规范和制度无法得到很好的执行。

  面对种种顽疾,宇通高层的初步想法是做个办公自动化平台。但是知识管理的概念却让宇通高层接触之后怦然心动,借助办公自动化平台来做知识管理水到渠成。

  OA(办公自动化)和KM(知识管理)看似一步之遥,但王炼却认为,就系统方面,传统的OA只关注信息的传递,不关注信息的收集和沉淀分类。如传统的OA只是通过邮件来传递信息,完成工作,是点对点的。而知识管理提倡通过规范进行信息分类,分类之后,信息可以被收集和共享

  知识管理内容

宇通领导层对知识管理平台的期望比王炼想像的要高,他希望王炼借助信息化平台把办公自动化做好,把所有流程固化到系统中;然后借助办公自动化平台,把所希望保留的知识收集分类。

  宇通实现知识的有效分类和共享的具体做法,就是在系统建立了知识库,针对各个领域如技术、信息、财务等建立专门的知识库,并且要求以前通过邮件传递的大多数信息要往知识库里面提交,在系统中分享。电子邮件只成为个人和个人进行沟通,没有共享价值的信息工具。有共享价值的都要求放到知识库里面

  宇通的知识库按照类别划分,并且是树状结构,大类有销售系统、生产系统、技术系统,这些类别下面又有子库。有的部门会设计到多个知识库,部门员工根据指定权限共享信息。

  如技术方面,系统单独设立一个比较大的平台,定制了一个特定页面,包括产品资料、部门文件、技术标准、CAXCAD等)的应用等。此外平台中还有“创新无限”等栏目,鼓励技术人员在上面提出新思维、新点子。系统中还设有图书资料、资源应用等栏目专门为技术部门提供支持。整个技术平台跨部门运作,技术中心、开发处、工艺处等部门共享这个平台。

  谁有权利分享哪种类型的知识?知识库可以对阅读人的权限限制到岗位或者人。

  系统中有详细的审批机制。首先,创建知识的人会告诉知识管理项目组哪些岗位的人需要阅读知识库。如果某位员工原来没有权限,现因工作原因需要登陆,

系统里面有电子审批的流程,可以将这种需求自动提交给部门领导,部门领导提交给知识库的负责人。IT部门最终实现,这位员工就可以查阅相关的知识库了。

  系统中还设有专家系统。专家都是公司内部各个业务领域的权威。员工有疑难问题,可以点出“专家地图”,查出这个领域的专家。还可以直接在系统里面提

交问题。系统有一套机制使得专家能够看到问题,并进行回答,就这些问题,还可以进行互动式的讨论,而且讨论的过程可以共享。

  为了保证专家系统的运行效果,系统还设立了监督机制,授权是专家的人本身要被监督。系统中有时效“催办”之类的提醒。而且提了问题给某个专家,有无回答,人人都看得到,也加强了专家回答问题的紧迫感和责任心。

  上述知识库和专家系统属于整个知识管理系统中的经验知识管理模块。除此之外,系统还有规范协作管理、企业文化社区和销售信息管理系统。

  规范协作管理包括流程审批、任务分派、会议管理等内容。公司流程性的东西,日常化的工作都是通过这个平台完成的。

  宇通希望通过各种手段,首先固化流程,使得除了在系统里面工作外,员工没有任何其他的途径完成改项工作。

  由于流程重组多数在ERP实施的时候已经实现,知识管理系统涉及更多的不是流程的改善,而是在系统中“实现”流程。

  比如程序文件的审批,以前需要七八个部门会签,现在所有的文件草稿都要在系统里面会签。

  在整个系统中有一个催办机制,每个流程的时间可以根据公司制度确立。如在规定时间内没有答复,系统中有个机制,进行催办。这样人员要出差,通常要授权给其他人。

  企业文化社区主要是企业新闻、员工活动、网上调查和电子期刊等内容。其中还设有员工讨论社区???内部论坛。宇通的论坛实名制,保证员工发言负责任。宇通允许员工去发一些生活方面的帖子,如发个小笑话等。但是这种言论要符合论坛的管理制度,并且在工作时间之外。

  由于销售部门对于知识管理的应用比较深入,宇通特别在系统中设立了销售方面的内容。主要侧重于在销售过程中产生的各类信息的分享。由于销售人员常年在外,很多销售知识需要随时更新,宇通在系统中提供产品信息、技术、服务等培训功能,使得销售人员在外可以查询到。而且通过月报系统,由员工每个月写一份报告,通过固定的格式,如对上个月某个市场的分析,下个月的预测等,将知识和信息贡献到系统中。

  实施与改进

宇通的整个知识管理实施分两个阶段:实施和推广。实施期间,包括系统调试、试用、架构搭建等工作。如确立知识库的层次结构,进行规章制度分类,技术知识分类等。单独的下属企业,用到这个系统,项目组会单独帮它们搭建一个架构。这个架构跟母公司不一样,有自己知识的侧重点,但是知识可以纳入到系统,

可以在一个平台下共享。

  第二阶段是上线之后的推广,花了半年时间,进行培训、架构完善和理念推广。系统基本在2003年下半年全面运行。现已成为宇通日常工作的一个平台和员工每天上班必须打开的系统。

  宇通没有成立专门的知识管理部,而是把知识管理的工作分散到各个部门里面,在部门设立类似联络员的角色,接受项目小组培训,负责本部门相关模块应用推广和观念推广、日常应用的指导和知识库的维护。大的部门如销售公司有两三个人在维护。

  宇通制订了专门的知识管理系统使用管理规定,定义了一些基本的原则,类似知识管理的“基本法”。

  比如说公司鼓励和提倡无纸办公,鼓励和提倡知识收集,定义系统里发布的任何信息视同正式的信息渠道,把系统合法化。规定系统中所有的东西是有效的,

规定的流程只能在系统的电子文档中进行调度,电子文档和电子审批都具有公司内部效率。不能借口没有看到系统不做事情。

  制度还定义了信息存放、传递、收集、保存的规范,设定了信息保密的规范责任和管理办法。如在安全保密方面,首先明确授权和流程审批,同时要求员工用户用技术手段保证信息不被非法窃取。同时要求用户对自己的密码负责。用户密码丢失造成别人盗用,根据造成的后果和公司的其他制度,承担相应责任。

  目前,整个宇通客车用到系统的人数已经超过电脑台数。王炼表示,由于信息沟通途径便捷,员工能获得的知识非常丰富。知识查找、交流都比较便捷,而且目前随着时间推移,知识存量不断增加,系统可用价值不断提高。

  此外,整个公司的大部分流程在知识管理系统中进行。提高了整个公司的效率。如宇通在系统中至少设计了上百个流程。如订单评审,以前接到一个客户订单,要经过技术部门、采购部门、生产部门评审这个订单能不能做,什么时候做,分散到逐个部门传递这个流程。链条很长,时间很久。现在系统中通过流程使每个环节几点、几分,谁做了什么事情,提交了什么资料都串起来了。王炼在接受记者采访时随手打开了一个销售订单评审流程,发现一个流程不到20分钟就解决了。而以前经常要花费一天。

  但是王炼坦言,宇通的知识管理处于初级阶段,他认为系统实施最大的难点在于员工观念的转变,员工虽然不会公开抵制,但不理解肯定有,关键看应用时主动还是被动。因为知识管理系统不像ERPERP系统一旦建立了,不在上面工作就没有办法完成这个系统,而一条知识,既可以贡献出来,也可以不贡献。不贡献,通过别的办法也可能完成事情。公司也并未像IBM等跨国公司一样,进行打分,考察员工对于知识管理方面的贡献。只是每个月会评估各个知识库的业务增长量,如知识文档增长了多少,阅读率有多高,暂时没有作为绩效指标来考核。更多的是发现问题后,项目组去指导、督促。

  要改变这种现状,王炼的规划是两方面努力,一方面通过制度来激励、监督知识管理工作。另一方面,用技术手段把员工日常工作流程固化到里面。通过两方面结合,尽量使得员工在知识管理的流程上工作,收集、共享信息。

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