智力资本:企业未来成长的动力
  作者: wlh       更新时间:  2010/04/21 11:11:23  文章来源:EAKMRC

智力资本:企业未来成长的动力

——香港理工大学知识管理研究中心主任李荣彬教授访谈

采访/廖方 胡晓琼

《新资本》:李教授您好,感谢您接受本刊采访。早在1836年,西尼尔(Senior)就将智力资本作为人力资本的同义词使用,他认为智力资本是人类所拥有的知识和技能。而为智力资本最早下定义的美国学者托马斯·斯图尔特(Thomas.A.Stewart)则认为:智力资本即是“公司中所有成员所知晓的,能为企业在市场上获得竞争优势的事物之和”。您如何定义当今的智力资本?其应当囊括哪些内容?您认为智力资本与人力资本之间存在怎样的联系和区别?全球化和信息化的到来,是否会促使智力资本的作用发生变化?

李荣彬:很高兴接受《新资本》的访问。智力资本即除财务资本、劳动力以外的“第三资源”。早于80年代,被称为西方知识管理大师的Sveiby指出传统的财务手段已经不足说明企业的业绩或者竞争力,首先提出无形资产的重要性;90年代中Stewart在财富杂志封面首次用上智力资本(Intellectual Capital)一名词,然后Edvinsson在瑞典的Skandia金融公司推出全球第一本智力资本报告,激发了全球企业经理对智力资本的重视和应用。在不同学者或顾问之间,智力资本有不同定义和解读,StewardEdvinsson强调智力资本作为企业创造价值的来源,Sulliva则旨在研究企业如何从智力资本提取价值,例如知识产权等。

最近欧盟及OECD成立了不同的专家小组,有系统地介绍了智力资本的不同定义和量度方法。至今,智力资本还没有一套全球公认的标准,不过总的来说,智力资本本身可细分为三个类别,即人力资本(Human Capital),结构资本(Structural Capital)和客户资本(Customer Capital)或称为关系资本(Relational Capital)。智力资产则作为可量化的智力资本。

很多人把人力资本和智力资本混淆一起。正确来说,人力资本包括员工的学历,知识,技能,创新能力,合作性和学习能力等;结构资本则指员工带不走的无形资产,它包括资讯系统,数据,资料库,管理制度,工作流程,公司文化,和各种知识产权等。人力资本不可能24小时工作,管理智力资本的挑战在于如何把人力资本转变成为对企业的可操作性的结构资本,为企业提取更高的市场价值。传统上,企业把不同类型的智力资本交由不同部门管理,例如,人事部管理人力资本,研发或生产部门管理结构资本,市场部管理客户资本。从智力资本的角度来说,可以把企业内各种活动看成不同的增值附加过程。智力资本的管理就是把每个商业流程的有关的人力资本,结构资本和客户资本计算出来,看它是资产(正数),还是负债(负数)。有研究指出,很多企业的智力资本往往是负债(Liability)。原因是大多数企业中很多宝贵的智力资产埋藏在员工的大脑中,属于隐性知识,并没有提取出来。全球化有多重的意义,包括正面的和负面的,但有一点能肯定:即现代互联网及通讯技术,大大加强讯息及知识的流通量,使企业不得不提高决策及应变的速度。企业新的竞争力不在以传统的金融及财务为主宰,转变为如何发挥智力资本的最大价值。WikipediaYoutube的成功就是最好的发挥关系资本的例子。

《新资本》:知识经济使人们对知识和智力的认识发生了根本性的改变,智力资本的重要性开始为更多人所了解。有专家表示,在现代市场经济中,智力资本已经成为企业价值的一个新的增长点,其中很多无形资产的价值来源于智力资本。您如何看待智力资本与企业价值之间的联系?企业怎样才能从智力资本中挖掘其潜在价值?

李荣彬:从全球财富500强企业的成功例子来分析,企业的市值往往超越其账面价值。撇开市场的投机成分,成功企业的账面价值一般只占市场价值约四分之一,实际支持企业的价值主要来自企业的无形资产。从传统的会计角度来看,无形资产只包括公司的商誉,专利,和使用权等,不可能完全解释企业的溢价来源。传统的经济学是以物质财富为基础,管理科学从泰勒(Frederick.W.Taybr)开始,都是以物质的生产及其效率作为管理对象。现代企业的产品及服务去物质化(de-materialization)的程度很高,例如电子产品,物料所占的价值其实很少,产品最大的增值主要来自它的知识含量,即智力资本的注入。企业如何把无形资产转化为有形资产,是挖掘潜在价值的来源。

智力资本管理不单是管理企业的人力资源。诚然,人力是企业最重要的创新源头,不过单单提高雇员的学历,技能或培训,并不足以增加企业的价值或利润。有例子说明,事情刚刚相反,员工学历经验越高,离职的机会越大,带走公司的智力资本的机会也越高。彼得·圣吉(Peter Senge)出版的《第五项修炼》一书,被誉为管理学的分水岭,书中有一个例子,一群IQ很高的经理一起工作,团队的IQ可能比小孩子更低,这个说明人力资本要通过适当的转化成为企业的结构资本,才可以为企业带来真正的资产。人力资本比较难于交易,不能为企业所有,员工离开了,所隐藏的经验和知识也带走了。要把隐性的智力资本转变成为公司的资产,就是要采取知识管理的手段和方法。

企业管理的主要任务是如何管理好企业的结构资本,因为在各种智力资本中,只有结构资本可以容易复制,分享,或重复使用。举例来说,一群有良好经验的设计师,并不保证为公司产生最大的价值。但如果企业建立一个机制或平台,让客户通过该平台与企业的员工交换市场及产品讯息,然后把有关经验,个案及数据储存起来,就能成为公司重要的无形资产,将来开发同类产品的时候,更能掌握市场所需,避免将来工作上不必要的重复或错误。结构资本是通过人力资本的投入来实现,但它并不等同于企业的技术或设备。它更像一种讯息和知识载体,让客户和员工的知识得以流动畅通和产生经济效益。

《新资本》:随着智力资本重要性的日益凸显,智力资本管理成为人们关注的焦点。如何更好地将智力资本转化为实际商业价值?这个难题似乎更多的摆在了人力资源管理者的面前。您认为,富有成效地智力资本管理应当如何进行?作为人力资源管理者,在组织的智力资本管理中应当扮演着怎样的角色,发挥怎样的作用?

李荣彬:有效的智力资本管理首先要衡量及评估企业资本的使用情况,量度智力资本有不同的工具,例如Kaplan and Norton的平衡计算法(Balance Scorecard);Steward的经济附加值(Economic valueadded);Sveiby的无形资产监控(Intellectual Asset Monitor);Viedma的标杆对比系统(Benchmarking);EdvinssonSkandia NavigatorAreopa公司的智力资本会计方法等。详细大家可参考有关文件,这里不一一细述。一个好的评估系统包括三方面,即智力资本的有效度,创新度,和风险评估。有效度指每项智力资本的健康情况,能否达到既定指标;创新度指资本的更新程度,可否与时俱进;风险度指失去某项能力的机会。财务管理是量度企业过去的业绩,智力资本则是管理企业未来发展的动力来源。

新一代的人力资源管理不应该像以前只局限于人事招聘,培训,员工福利和业绩考勤。彼得·圣吉提出一个很好的思维方向:企业不再被视为是一部机器,而是被看成一个有机体。一个好的人力资源管理者所要管理的重点不是个人,而是要建立一个良好的人本系统(Human System),这相当于KaplanNorton所称的组织资本(Organizational Capital,它包括企业的文化,领导能力,目标一致性,及团队工作,这些亦是以上所讲的企业智力资本范围。建立一个良好的人本系统,犹如组建一架飞机,它必须包括主要的配件,成功组合才能起飞。在《第五项修炼》一书中,一个成功系统的配件或“修炼”,包含个人超越,心智模式,共同远景,团队学习及系统思考,缺一不可,所以人力资源管理的重点在于如何通过人力资本变成企业的组织资本。

《新资本》:您建立了香港第一个知识管理研究中心,并率先在制造业、公共事业及卫生保健等领域研究和应用知识管理。同时开设了亚洲第一个在线知识管理理学硕士课程。有专家认为,知识管理的一个重要内容就是智力资本管理。您如何看待知识管理与智力资本管理之间的区别?对于不同地域或行业,知识管理或者智力资本管理是否会呈现出不同的特色?有专家指出:企业必须练就将信息转化为可用的知识的管理能力。您对如何使知识管理在中国企业中有效建立并运作有何良好建议或者您能否举例谈谈香港已有的成功应用知识管理的实践?

李荣彬:智力资本管理的对象是企业的知识资产,它包括显性的知识资产和隐性的知识资产。显性知识资产即是企业可量度及记录的知识资产,其中包括有法律保障的知识产权。知识管理从运作层面来说,是如何去获取企业外部及内部的知识,进行分类,储存,检索,传递及分享,从而实现企业的目标。由于一般企业的隐性知识资产大部分埋藏于员工的脑海中,对企业来说可以说是负债而不是资产,它随着员工的离去或退休而流失,如何把员工的隐性知识变为企业的显性知识,就是知识管理的首要工作。

知识管理和智力资本管理在不同地方或行业基本上性质是一样的。实施的时候就要根据具体的情况有所调整,譬如,在非牟利机构,例如医院,知识管理的目标就是通过知识分享去减少医疗失误;对于制造业来说,知识管理的目标就是为企业创造更大的市场价值。智力资本量度的重点也要根据不同性质的企业在问卷方法,或计算方式上作出调整。

知识管理不是讯息管理,知识管理是让企业员工应付瞬息万变的外部环境,认识到事物的多元性及矛盾性。知识管理的能力不是通过讯息的累积,而是通过不断的学习找出最合适的决策方案,所以真正的知识管理是动态的,通过不断的个人反思,以达到团队的反思来进行。

中国企业由于分布广,性质不同,有国营的,集体的及私营的,发展阶段各自不同。在大的企业来说,从提高企业的管理透明度,社会责任,企业和谐,及员工的士气来推广知识管理是一个可行的切入点;对于中小企来说,通过对员工知识的提取,增强公司的资产价值,以及利用智力资本的框架进行无形资产评估,从而提高企业的融资及借贷能力。香港理工大学新成立知识管理研究中心,打算联合内地不同的研究及事业单位共同推出智力资本的培训,及开发适合不同行业使用的智力资本评估工具。

在香港,有不少公营及商营企业先后成立资产管理部门,从有形的资产管理过渡到知识资产的管理,在很多政府部门也推行不同的知识管理项目,其重点在于建立知识分享平台或实践社团(Communities of Practice),让员工获取及交流专业的知识和提高工作效率。不少大的企业也建立不同的行动学习小组,通过团队协作,提高解决问题的能力。至于中小企,也开始建立不同的客户关系管理系统,提高客户的忠诚及满意度,也是建立良好客户资本的有效方法。

李荣彬先生:香港理工大学工业及系统工程学系讲座教授及主任,香港理工大学微软企业系统中心及知识管理研究中心主任。曾任香港科技协进会会长、粤港科技产业促进会会长,其他公职包括香港生产力促进局理事会理事、创新及科技基金评审委员、康乐及文化事务署科学馆顾问。

李荣彬教授创立了香港第一个知识解决方案实验室,开设了亚洲第一个在线知识管理理学硕士课程,并且率先在制造业,公共事业及卫生保健等领域研究和应用知识管理。

李荣彬教授的研究兴趣范围包括:制造策略、组织学习、知识管理及智力资本管理。

(本文转自《New Capital2008年第1期)

 
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